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銷售額過千萬的經銷商月底必要看的14張業務分析報表

  銷售額達到一千萬到三千萬,正是經銷商處在“入行階段”和“成型階段”的分水嶺。銷售額一千萬以後,經銷商很容易遇到這樣的局面:随着業務規模的擴大,人員的擴充,環節的增多,市場的縱深,原有的管理經驗不再靈驗,頭緒亂,效率低,諸多事項難以掌控,陡然出現了力不從心的感覺。

  這種被動的局面,主要是管理寬幅展寬以後,與之先匹配度的管理手段和工具沒有跟上,造成信息失靈,從而導緻了經銷商的決策系統經常出問題。

  如何把業務管理各個維度的相關信息掌握起來,從新找回駕馭市場的信心,避免工作效率逐漸衰減,解決“放羊式”管理狀态?我們先從經銷商業務調度的相關信息整理表格開始說起。

  彙總反應業務員、各部門、各系統市場本月計劃額、銷售額、回款額、完成進度、名次指标,容易直觀的進行對比分析,篩選出問題和信息。借助本表,可以總括看出部門、區域以及業務員的業績完成情況,并可直觀的進行橫向比較,整體銷售數據一覽無餘。

  表中附列“曆史先進指标”、“去年同期指标”,可以很輕松的與曆史業績進行對比,借以觀察發展趨勢。公司要對本月名次先進者進行獎勵,我們掌握的原則是:按名次拉開,獎勵面為50%,獎金額度不宜太大,以名次排序激勵為主。此表也可增設,按旬報通報,通報上牆,以便及時提醒和激勵業務人員。

  根據此表可以對每個業務員區域内每家客戶業績貢獻值進行分析對比,深入市場内部來分析業務員銷售業績好壞的最基本的組成因素,尋找到市場的差距和潛力點。表中名次,便于梳理該業務員服務客戶中的重點客戶和潛力客戶,便于部門和業務員确定工作重點和工作方向。

  表中附列“曆史先進指标”、“去年同期指标”,可以進行曆史業績進行對比,得出本月業績的判斷。

  表格一、二,是從銷售業金額為路徑來進行數據分析,表三、四,則是更進一層,按産品銷售品種構成,來搜尋組成銷售的的因素,以便找到擴大銷售的方向,理清各個産品品牌的銷售貢獻度 。根據表中産品銷售權重及趨勢,來判斷産品的階段,便于思考公司的産品構成策略。同時把每個系統、部門、業務員的品種銷售金額構成彙總列示,可以直觀看到因銷售構成不同,造成的銷售差距,實現多維度分析業務員的業績原因。

  本表按業務員設置,每人一張,表内把業務員所服務客戶銷售産品分品牌全部列示。根據此表分析業務員銷售業績産品構成的最基本的組成因素,尋找到市場的差距和潛力點。此表,便于把脈産品區域銷售分布規律,便于診斷産品區域開發工作重點和工作方向的确定。表中附列“曆史先進指标”、“去年同期指标”,可以進行曆史業績進行對比,觀察産品推廣周期。

  表格四 是對 表格三 的補充和進一步闡釋,實現多維度分析業務員的業績原因。

  銷售外欠是經銷商管理的一個難點,很多經銷商有幾百萬元的外欠,其中過半的外欠并非業務必需形成的,而是疏于管理積累而成。外欠按道理講,主動權應該掌握在經銷商手中,不應該成為問題。但現實中,絕大部分經銷商卻深受其害,原因是缺乏嚴謹的跟蹤管理,有人賒銷,無人催收。形成欠款,隻是把欠條存到保險櫃裡,沒有動态管理,以至于形成多次積壓,資金轉不動了才去催收,主動權就落到了欠款客戶手裡了。表格五,是分部門設計的動态管理,把各部門的起初外欠明示出來,當月形成的外欠,比上月增減的外欠,都列示出來,并将增減金額直接與部門主管的考核挂鈎,促使部門主管跟蹤外欠管理,經銷商能及時看到外欠過程管理。

  本表是部門主管,對業務員經手外欠跟蹤管理的工具。也是對業務員進行外欠考核的工具。

  本表是業務員對客戶外欠跟蹤管理的工具。既可以根據合計欄的數據評價業務員管理狀況,也可根據具體客戶外欠情況,進行盯防。每個客戶的新增外欠、超期外欠、外欠控制目标,一目了然,有助于實施過程跟蹤。

  對客戶銷售業績進行排名,便于掌握公司的重點客戶名單,并橫向比對客戶之間的差異,發現客戶銷售規模梯級分布狀況,對公司制訂計劃,市場研究,都能提供有價值的參考依據。

  本表用于檢查重點商品銷售進度,以及觀察客戶對重點商品的呼應狀況,并對進一步布局重點商品的找到方向。

  本表用于考核投入的促銷費用情況,以及促銷所産生的效果。來評價促銷工作産生的價值,還可以根據不同業務員的組織的促銷效益,來評價業務員的工作能力。

  此表用來考核專項活動的業績,考核業務員活動執行力,業務員對客戶的調動能力。



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